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数字化转型的目的及过程

2022-09-23 15:31:00

2022数字经济发展大会于9月3日在国家会议中心举行。作为2022中国国际服务贸易交易会的组成活动之一，此次论坛以 “数字经济构建新发展格局”为主题。IBM咨询大中华区合伙人企业战略咨询服务总经理董海军先生出席该论坛，并发表演讲。

第一次提出“数字化”这三个字，大概是在2012年。当时我正好在广东做项目，是一个转型的咨询。有一天我接到北京的一个客户的电话，希望我能把信息化发展的历程总结一下。当时，我就想画一张图，讲信息化发展到底经历过几个阶段。一会大家可以看到。那会主要的纠结点，就是当下的阶段应该叫什么名字？我纠结了一天多的时间，后来就把它叫数字化。一晃十年过去了。

2012年的那个项目非常有意思。那个企业是做手机的，当时在讨论要不要从功能机转向智能机。现在我们再回头看，恰好是智能手机和4G网络共同拉开数字化的帷幕。我们做了十年的数字化战略。最大的体会，就是常做常新。实践中有新的发现，就会有新的体会，新的认识。

这个话题展开讲，可以讲一个星期。但是今天只有十来分钟，我就讲一些我们最近的一些感受。

要不要做数字化转型，已经没有分歧

第一个感受，是对于“数字化转型”要不要做，大家基本没有什么分歧了。

差不多所有的企业，乃至整个社会，对“数字化转型”要不要做，都有了共识。就是必须要做。记得在2017年，我们给国内的一家大型航空公司做“互联网化转型”的咨询。那时候，大家还讨论它是可选项还是必选项。我们坚持说是必选项。到现在，已经没有人怀疑这一点了。

数字化转型之路需要避免的“四多四少”接下来的问题，就是怎么做，怎么才能做好。我们把它总结成四多四少。

投资多，收益少

我跟很多董事长在讨论“数字化转型”的时候，他们都反馈了这一点。说没少花钱，也非常重视，要钱都给，但是好像没太多的感觉。这个没有感觉，就是没有感觉到价值。

很多业务部门也在问，数字化的价值到底怎么衡量呢？这好像我的一个故事。我曾经为了跑步买了一个跑步机。我总觉得就因为缺一个跑步机，才导致了跑步没有坚持下去。但是大家都知道，大部分跑步机的归宿，都是用来挂衣服了。因此，我们说在“数字化转型”这件事情上，不要做装备党。数字化的技术都特别贵，数字化的人才更贵。数字化的投入都特别大。所以，更要慎重。

技术多，业务少

怎么能见到效益？要回归业务的需求，要先判断业务价值。第二问题就是第一个问题的延续。技术多了，业务少了，就会容易导致单纯追求技术先进。好像技术先进，转型的收益好像自然就会有。很多时候，恰恰相反。

亮点多，体系少

有个更早的故事。在1980年代的时候，美国邮政在探索用新技术做转型。他们当时刚有了email的这个系统，很开心。就在邮局门口放个牌子，说请大家来邮局发邮件。我们用最快的速度把邮件给你送去。怎么做呢？邮件拿过来，我们把你录入到电子邮件系统里，一点发送，就到了那边。那边再把它打印出来，给你送过去。这是不是亮点？的确是，从操作过程上看，效率一下子高了很多很多。但从整个体系来看，这项业务根本就不需要邮局了。我们会比较专注在一个点上去提高效率，而忽略体系的变化。很多时候，那个改变点的技术，会导致整个体系的改变。最后，这个点都不需要了。

改良多，变革少由于前面三点，很多传统企业做的比较多，是旧模式下的改良。而没有从整个商业模式上，考虑新的构造。这是思维惯性。

数字化转型的目的：效率

这里边反映了一个共同的问题，我们到底为什么要做数字化转型？有的时候，走的太远了，就忘了为什么出发。数字化转型只有一个目的，就是为了效率。如果不能实现效率，无论多先进的技术，都发挥不了价值。因此，对于我们每一个数字化投资决定，一定要问一下这个效率到底从什么地方出现。

有个特别有名的“快时尚”品牌，是全球当之无愧的线下“快时尚”的第一品牌。我们很多人都购买过这个品牌的衣服。我们曾经认为这个品牌的效率是“教科书”级别的存在。但我们国内有家“跨境电商品牌”，迅速超越了它。今年4月份，这家中国企业的估值已经接近千亿美金。它从正式建立品牌到现在，也就用了短短六年多的时间。目前它在全球拥有19亿的会员。大家可以看到它的效率，它的一年的新品SKU数达到100万。而线下的“快时尚”巨头的新品SKU数只有1万多。商品的效率越高，它的盈利能力就越强，它服务的范围越广。

数字化经济的范式

它怎么达成的这个效率？我们把它总结成叫做数字化经济的范式。就是DTC独立站、数据驱动的供应链、全球消费者运营、云平台，加在一起的结果。这并不是某一项技术的单纯运用，而是商业模式、运营管理、组织建设和技术运用的综合的结果。他有一个非常庞大的IT团队。很多企业听到这个，第一个反应就是，“我们也要有这么大的IT团队”。

我说不行。你的商业模式不一定支持你有这么大的IT团队，况且那么贵。

如何打造一个好的数字化的经济那么我们怎么去做数字化转型呢？

我们认为还要回到这图上三个阶段。从有计算机开始，到今年差不多是72年，每30年一个阶段。现在是第三个阶段的第12年，每个阶段解决的问题，产生的价值也不一样。但是每个阶段指向的都是一个目标，效率。如果说第一个阶段主要解决硬件问题，解决的就是单点效率问题。第二个阶段有了网络和软件，就开始解决了什么组织内部的协作的效率问题。

现在是第三个阶段，是以数据为主的，就是构造新的更有效率的模式。新的效率模式是向下覆盖，包括了单点的效率、组织的协同效率、新的商业模式所带来的企业级的效率，以及再分工后的社会效率。

我们这样表述：数字化转型就是，从新技术转变为新工具、引起新的分工、重新进行分配的完整过程。这是一个进化过程。每个技术都有机会走这样的过程，只是它影响分配的程度不一样而已。

反过来讲，新的技术就一定要马上去用它吗？不一定，我们说技术的可行性不等于经济的可行性。

数字化的必由之路当年有一家最大的零售企业，曾经试图在所有的商品里装上RFID。通过这样的技术，就可以追踪整个商品的供应链或过程，包括物流和销售情况。但是做到三分之一就做不下去了。为什么呢？因为RFID运营太贵了。甚至很多商品还没RFID贵。但今天，很多领先的服装企业的商品上都有RFID。比如我们最熟悉的某个服装品牌。在结账的时候，把衣服放在一个金属的凹槽里边，马上会出现总价。那就是通过RFID技术的自动计算。几秒钟之内就完成了。经济的可行性够了，技术的可行性才能真正的创造价值。

我们面对的困难，大部分情况下，都不是技术的困难。而是我们如何在技术已经能发挥作用的时候，去配套商业模式，运营管理和组织体系。大体上，我们都会经过这样的三个转型阶段。

很多企业的管理体系，其实还是在指令驱动的阶段。人管人必须要让位于流程管理。而流程管理也会进一步转化为数据驱动。

模式显化

2016年，我曾经给中国领先的民企做数字化转型战略。当时就是要从“流程驱动”转向“数据驱动”。就是通过数据，把原有的一千几百个流程变成上万个场景。产生更大的效率，同时不显著的增加成本。只有这样，才真的具备经济性。任何一个数字化转型一定是通过显化实现的。我们把它叫六个模式的显化。只有显化了，才可以让效率从一个单点走到一个部门，从一个部门走到一个企业，从一个企业走向全社会。

所有的模式清晰了，流程清晰了，数据清晰了，才能真正的变成大数据、变成算法、变成人工智能、变成机器人，变成没有人参与的高效率的节点。这就是基本逻辑。但很多企业其实还在人管人，解决单点效率的阶段。这时候试图在数据上去找亮点，都很难开展总体模式的变革。

围绕效率

总结一下，如果说体验是表达效率的一种形式。从体验出发，重新构造业务，重新塑造流程。构造业务的时候一定要业务主导，而不是技术主导。重新塑造流程，就是让数据和流程变成企业运营的核心要素。重新考虑组织内部的分工，以及我们跟生态伙伴的分工重塑重建组织，最后才是技术赋能。

数字化转型的目的：效率今天我的讲演题目是从原子到比特。我现在给大家再总结一下数字化转型的过程：无非就是把各种原子的东西转化成比特的形式，在这个转化或过程中获得新的效率。这个控制方法或者实现的方法就是我们说的从体验和效率出发，重构业务，重塑运营，重建组织技术赋能。

审核编辑：彭静

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